建行副行長羅哲夫解釋說，中國的市場環境比國外的環境複雜，國外銀行覺得很簡單的一個事情，到這兒就比較難辦，有的銀行也從境外聘了首席風險官，建行有一段時間也準備聘，這些人到中國之後根本不敢批貸款，因為貸款公司的報表可信度就沒有國外那麼強
「相信在不久的將來，建行在港業務能夠形成以零售銀行、批發銀行、投資銀行和保險等業務為支柱的綜合金融服務體系。」談及未來的香港業務，建行行長張建國充滿期望。
今年8月24日，建行以97.1億港元收購美國銀行在香港的全資子公司美銀亞洲100%的股權。至此，建行在香港的業務規模迅速擴大為原來的兩倍，客戶貸款從原來的第十六位飆升至第九位。此次收購將成為建行通過在港業務，帶動全行境外業務經營和發展的突破口。
進出香港國際機場，記者所見最醒目的廣告牌來自建行，在銀行林立如米鋪的銅鑼灣，裝潢最新的一家便是建行。
據《第一財經日報》記者瞭解，建行最新的計劃是，美銀亞洲與建行完成合併後，3年內將會把分行數目由17家增加至34家，其中還不包括建行分行數目。建行董事長郭樹清和行長張建國聯名寫給美銀亞洲員工的一封信中，也承諾不會裁減人手，在一定時間內不僅不會關閉還將適度增設營業網點。
與美國銀行的戰略合作，是建行雄心勃勃商業計劃的基石。在與美國銀行開始戰略合作一年之後，建行希望能夠逐步引進戰略投資者的核心技術。
50人的美銀「智囊團」
熟悉建行與美國銀行戰略合作的人，大都知道在建行總行地下一層有一個西餐廳，這裡是美國銀行派駐的50名專家的專用餐廳。
建行副行長羅哲夫透露，這50人屬於全職的人員，但可能也會更換，比如某一個人會工作半年或者三個月再換另外一個人，但全年的工作量相當於50個人的工作量。目前，在全球的現金服務、零售業務、電子銀行與信息技術、風險管理、人力資源、財務和資產負債管理等各個方面，這些專家提供了許多技術，幫助銀行在產品創新、服務等方面提升競爭力。
2005年9月，建行與美國銀行開始執行戰略協助協議。一年來，圍繞中國建設銀行的發展戰略，雙方在公司治理、風險管理、零售業務、公司業務、資金交易、人力資源管理和信息技術等諸多方面，通過設立項目、分享經驗和組織培訓的形式，開展了廣泛的協助與合作。2006年雙方戰略協作工作具體確定為三大類20個項目。包括：6個協助型項目、12個經驗分享型項目和2個合作型項目。項目合作突出了零售業務這一重點領域，並且涵蓋了風險管理、信息技術、公司業務、財務和人力資源多個領域。
根據協議，這些服務內容的期限一般為7年，每12個月為一個服務週期，在每一個服務週期結束後進行相應的總結，然後確定下一個週期服務內容。建行推進辦的人士表示，美國銀行專家的合作方式主要是介紹美國銀行的管理實踐與先進經驗，協助評估，或幫助建行制定有關政策、程序和管理措施。通常的程序是由建行先提出業務要求，然後與美方專家協商。在與美國銀行的戰略協助合作中，建行一直掌握提供信息的主動權。
這50人堪稱美國銀行的「精英」，去年當郭樹清帶隊來到美國銀行總部夏洛特推介建行，用一口標準流利的英語把中國目前的經濟發展趨勢、建行的現狀、前景和急需的人才等作了全面介紹後，贏得了與會者一次次熱烈的掌聲。建行該次美國銀行之行，計劃招募50人，但最終報名人數達到300多人。這一事實，給了建行一個特別的驚喜。據報名者稱，郭樹清一行對建行深入誠懇的介紹，使他們對建行發展的良好預期更加堅定。
銀行管理走向量化
羅哲夫透露，最近對目前的合作情況進行了一些總結，爭取把目前的7個項目結束。最初談的幾個項目可以說涉及到銀行核心機密的內容不多，因為還有一個商業機密的問題，所以在合作項目上並不是銀行特別特別需要的，「但是對於整個改善銀行的一些服務水平、一些服務效率，作用也是比較明顯的，但不是最核心的，最核心的東西可能下一步還是要跟美國銀行進行這方面的溝通，提高戰略合作的這些層次，包括擴大合作的範圍。」
在與美國銀行戰略合作談判之初，建行的談判代表們結合建行的發展規劃，就當前迫切需要援助的業務如風險管理、零售業務、信用卡、信息技術、人力資源管理等多項業務內容，向美國銀行提出需求方案。一位談判代表事後說美國銀行給他最深的印象就是，無論做什麼事情都要算賬，諸如用一個什麼樣的人、到哪裡去、需要多長時間等，把不同人員的不同人力資源賬都算得清清楚楚。
量化管理是建行需要加強的重點之一，為此，建行決定引進美國銀行成功應用的「六西格瑪」管理方法，在業務管理與基礎管理中建立以數據分析為依據、以控制差錯率為目標的質量控制體系。目前「六西格瑪」方法在6個協助型項目上已得到了成功應用，對項目按照定義、測量、分析、改進和控制5個階段進行執行與控制，初步實現了對項目目標、進程和成果的量化管理，這在國內銀行業還是第一次。
但建行清醒地意識到，戰略合作決不是照搬美國銀行的做法和經驗，而是重在引進管理技術、方法和工具，並結合建行實際加以消化吸收，促進業務和管理創新。為避免業務競爭，雙方談判之初就明確美國銀行必須終止在中國內地從事零售業務。雙方簽署協議後美國銀行關閉了在中國內地的零售業務機構。
協助型項目是建行根據發展戰略和經營管理的薄弱環節而確定的關鍵項目。合作主要集中在零售業務領域，具體包括零售網點轉型、個人貸款中心建設、客戶之聲、直聯匯款、自助取款機(ATM)免費取現、呼叫中心改進6個項目。這些項目是美國銀行技術援助的重點，雙方對每一項目均設立了專職的聯合項目組，三分之二以上的美國銀行專家資源投入到這些項目中，目的在於借助美國銀行強大的零售業務經驗技術，加速建行零售業務流程改造，建立客戶與效益為主導的高效率的運營機制。
風險管理是雙方合作的重要內容。雙方在信貸風險度量、經濟資本與風險限額、信用卡評分模型與按揭貸款評分卡等項目上開展合作，借鑒美國銀行風險管理的技術和工具，並有選擇地吸收應用於自身業務實踐，加快改進信用風險預警系統，開發零售產品的信用評分卡，提升經濟資本計量和風險限額設計能力。
IT系統是建行長期制勝的關鍵。據介紹，美國銀行將協助建設銀行對全行信息技術組織架構、資源配置和系統開發運營等方面進行分析與評估，優化完善IT管理和運營機制，雙方還將在改進建設銀行網上銀行服務上進行合作。
國外技術水土服否?
在戰略合作中，經驗分享項目主要包括風險管理、信息技術、資金和資產負債管理、人力資源管理等四個領域的12個項目。此類項目中，建行根據提高有關領域技術能力和管理水平的需要，向美國銀行提出咨詢需求，美國銀行則結合培訓和交流介紹在這些領域的先進技術和管理經驗，並提出意見和建議。
作為中立監管者，銀監會的態度始終明確，引進戰略投資的導向主要是引「智」。羅哲夫坦言，現在是全面地學習國外銀行的一些管理技術，但在風險管理內部控制方面，國內銀行的管理難度比國外銀行要難得多，實際上國外的好多技術到中國並不適用，或者說它們的技術水平拿到中國之後也不是很高的水平。除了市場風險這些技術國外銀行是比較先進的之外，內部控制的一些技術並不是很強。
為什麼呢？羅哲夫解釋說，因為中國的市場環境比國外的環境複雜，比如說中國的信用環境、中國的法律環境、中國的經濟秩序比國外複雜得多，國外銀行覺得很簡單的一個事情，到這兒就比較難辦。有的銀行也從境外聘了首席風險官，建行有一段時間也準備聘，這些人到中國之後根本不敢批貸款，因為貸款公司的報表可信度就沒有國外那麼強，就很難批貸款，但是作為在中國銀行業待了那麼多年的人，他就知道怎麼判斷風險。所以說在風險管理方面怎麼能夠提高透明度、怎麼能夠在業務流程方面梳理風險點、怎麼對內部控制進行評價評估，「下一步我想建行會在這方面有比較重大的舉措」。
建行副行長羅哲夫解釋說，中國的市場環境比國外的環境複雜，國外銀行覺得很簡單的一個事情，到這兒就比較難辦，有的銀行也從境外聘了首席風險官，建行有一段時間也準備聘，這些人到中國之後根本不敢批貸款，因為貸款公司的報表可信度就沒有國外那麼強
「相信在不久的將來，建行在港業務能夠形成以零售銀行、批發銀行、投資銀行和保險等業務為支柱的綜合金融服務體系。」談及未來的香港業務，建行行長張建國充滿期望。
今年8月24日，建行以97.1億港元收購美國銀行在香港的全資子公司美銀亞洲100%的股權。至此，建行在香港的業務規模迅速擴大為原來的兩倍，客戶貸款從原來的第十六位飆升至第九位。此次收購將成為建行通過在港業務，帶動全行境外業務經營和發展的突破口。
進出香港國際機場，記者所見最醒目的廣告牌來自建行，在銀行林立如米鋪的銅鑼灣，裝潢最新的一家便是建行。
據《第一財經日報》記者瞭解，建行最新的計劃是，美銀亞洲與建行完成合併後，3年內將會把分行數目由17家增加至34家，其中還不包括建行分行數目。建行董事長郭樹清和行長張建國聯名寫給美銀亞洲員工的一封信中，也承諾不會裁減人手，在一定時間內不僅不會關閉還將適度增設營業網點。
與美國銀行的戰略合作，是建行雄心勃勃商業計劃的基石。在與美國銀行開始戰略合作一年之後，建行希望能夠逐步引進戰略投資者的核心技術。
50人的美銀「智囊團」
熟悉建行與美國銀行戰略合作的人，大都知道在建行總行地下一層有一個西餐廳，這裡是美國銀行派駐的50名專家的專用餐廳。
建行副行長羅哲夫透露，這50人屬於全職的人員，但可能也會更換，比如某一個人會工作半年或者三個月再換另外一個人，但全年的工作量相當於50個人的工作量。目前，在全球的現金服務、零售業務、電子銀行與信息技術、風險管理、人力資源、財務和資產負債管理等各個方面，這些專家提供了許多技術，幫助銀行在產品創新、服務等方面提升競爭力。
2005年9月，建行與美國銀行開始執行戰略協助協議。一年來，圍繞中國建設銀行的發展戰略，雙方在公司治理、風險管理、零售業務、公司業務、資金交易、人力資源管理和信息技術等諸多方面，通過設立項目、分享經驗和組織培訓的形式，開展了廣泛的協助與合作。2006年雙方戰略協作工作具體確定為三大類20個項目。包括：6個協助型項目、12個經驗分享型項目和2個合作型項目。項目合作突出了零售業務這一重點領域，並且涵蓋了風險管理、信息技術、公司業務、財務和人力資源多個領域。
根據協議，這些服務內容的期限一般為7年，每12個月為一個服務週期，在每一個服務週期結束後進行相應的總結，然後確定下一個週期服務內容。建行推進辦的人士表示，美國銀行專家的合作方式主要是介紹美國銀行的管理實踐與先進經驗，協助評估，或幫助建行制定有關政策、程序和管理措施。通常的程序是由建行先提出業務要求，然後與美方專家協商。在與美國銀行的戰略協助合作中，建行一直掌握提供信息的主動權。
這50人堪稱美國銀行的「精英」，去年當郭樹清帶隊來到美國銀行總部夏洛特推介建行，用一口標準流利的英語把中國目前的經濟發展趨勢、建行的現狀、前景和急需的人才等作了全面介紹後，贏得了與會者一次次熱烈的掌聲。建行該次美國銀行之行，計劃招募50人，但最終報名人數達到300多人。這一事實，給了建行一個特別的驚喜。據報名者稱，郭樹清一行對建行深入誠懇的介紹，使他們對建行發展的良好預期更加堅定。
銀行管理走向量化
羅哲夫透露，最近對目前的合作情況進行了一些總結，爭取把目前的7個項目結束。最初談的幾個項目可以說涉及到銀行核心機密的內容不多，因為還有一個商業機密的問題，所以在合作項目上並不是銀行特別特別需要的，「但是對於整個改善銀行的一些服務水平、一些服務效率，作用也是比較明顯的，但不是最核心的，最核心的東西可能下一步還是要跟美國銀行進行這方面的溝通，提高戰略合作的這些層次，包括擴大合作的範圍。」
在與美國銀行戰略合作談判之初，建行的談判代表們結合建行的發展規劃，就當前迫切需要援助的業務如風險管理、零售業務、信用卡、信息技術、人力資源管理等多項業務內容，向美國銀行提出需求方案。一位談判代表事後說美國銀行給他最深的印象就是，無論做什麼事情都要算賬，諸如用一個什麼樣的人、到哪裡去、需要多長時間等，把不同人員的不同人力資源賬都算得清清楚楚。
量化管理是建行需要加強的重點之一，為此，建行決定引進美國銀行成功應用的「六西格瑪」管理方法，在業務管理與基礎管理中建立以數據分析為依據、以控制差錯率為目標的質量控制體系。目前「六西格瑪」方法在6個協助型項目上已得到了成功應用，對項目按照定義、測量、分析、改進和控制5個階段進行執行與控制，初步實現了對項目目標、進程和成果的量化管理，這在國內銀行業還是第一次。
但建行清醒地意識到，戰略合作決不是照搬美國銀行的做法和經驗，而是重在引進管理技術、方法和工具，並結合建行實際加以消化吸收，促進業務和管理創新。為避免業務競爭，雙方談判之初就明確美國銀行必須終止在中國內地從事零售業務。雙方簽署協議後美國銀行關閉了在中國內地的零售業務機構。
協助型項目是建行根據發展戰略和經營管理的薄弱環節而確定的關鍵項目。合作主要集中在零售業務領域，具體包括零售網點轉型、個人貸款中心建設、客戶之聲、直聯匯款、自助取款機(ATM)免費取現、呼叫中心改進6個項目。這些項目是美國銀行技術援助的重點，雙方對每一項目均設立了專職的聯合項目組，三分之二以上的美國銀行專家資源投入到這些項目中，目的在於借助美國銀行強大的零售業務經驗技術，加速建行零售業務流程改造，建立客戶與效益為主導的高效率的運營機制。
風險管理是雙方合作的重要內容。雙方在信貸風險度量、經濟資本與風險限額、信用卡評分模型與按揭貸款評分卡等項目上開展合作，借鑒美國銀行風險管理的技術和工具，並有選擇地吸收應用於自身業務實踐，加快改進信用風險預警系統，開發零售產品的信用評分卡，提升經濟資本計量和風險限額設計能力。
IT系統是建行長期制勝的關鍵。據介紹，美國銀行將協助建設銀行對全行信息技術組織架構、資源配置和系統開發運營等方面進行分析與評估，優化完善IT管理和運營機制，雙方還將在改進建設銀行網上銀行服務上進行合作。
國外技術水土服否?
在戰略合作中，經驗分享項目主要包括風險管理、信息技術、資金和資產負債管理、人力資源管理等四個領域的12個項目。此類項目中，建行根據提高有關領域技術能力和管理水平的需要，向美國銀行提出咨詢需求，美國銀行則結合培訓和交流介紹在這些領域的先進技術和管理經驗，並提出意見和建議。
作為中立監管者，銀監會的態度始終明確，引進戰略投資的導向主要是引「智」。羅哲夫坦言，現在是全面地學習國外銀行的一些管理技術，但在風險管理內部控制方面，國內銀行的管理難度比國外銀行要難得多，實際上國外的好多技術到中國並不適用，或者說它們的技術水平拿到中國之後也不是很高的水平。除了市場風險這些技術國外銀行是比較先進的之外，內部控制的一些技術並不是很強。
為什麼呢？羅哲夫解釋說，因為中國的市場環境比國外的環境複雜，比如說中國的信用環境、中國的法律環境、中國的經濟秩序比國外複雜得多，國外銀行覺得很簡單的一個事情，到這兒就比較難辦。有的銀行也從境外聘了首席風險官，建行有一段時間也準備聘，這些人到中國之後根本不敢批貸款，因為貸款公司的報表可信度就沒有國外那麼強，就很難批貸款，但是作為在中國銀行業待了那麼多年的人，他就知道怎麼判斷風險。所以說在風險管理方面怎麼能夠提高透明度、怎麼能夠在業務流程方面梳理風險點、怎麼對內部控制進行評價評估，「下一步我想建行會在這方面有比較重大的舉措」。
建行副行長羅哲夫解釋說，中國的市場環境比國外的環境複雜，國外銀行覺得很簡單的一個事情，到這兒就比較難辦，有的銀行也從境外聘了首席風險官，建行有一段時間也準備聘，這些人到中國之後根本不敢批貸款，因為貸款公司的報表可信度就沒有國外那麼強
「相信在不久的將來，建行在港業務能夠形成以零售銀行、批發銀行、投資銀行和保險等業務為支柱的綜合金融服務體系。」談及未來的香港業務，建行行長張建國充滿期望。
今年8月24日，建行以97.1億港元收購美國銀行在香港的全資子公司美銀亞洲100%的股權。至此，建行在香港的業務規模迅速擴大為原來的兩倍，客戶貸款從原來的第十六位飆升至第九位。此次收購將成為建行通過在港業務，帶動全行境外業務經營和發展的突破口。
進出香港國際機場，記者所見最醒目的廣告牌來自建行，在銀行林立如米鋪的銅鑼灣，裝潢最新的一家便是建行。
據《第一財經日報》記者瞭解，建行最新的計劃是，美銀亞洲與建行完成合併後，3年內將會把分行數目由17家增加至34家，其中還不包括建行分行數目。建行董事長郭樹清和行長張建國聯名寫給美銀亞洲員工的一封信中，也承諾不會裁減人手，在一定時間內不僅不會關閉還將適度增設營業網點。
與美國銀行的戰略合作，是建行雄心勃勃商業計劃的基石。在與美國銀行開始戰略合作一年之後，建行希望能夠逐步引進戰略投資者的核心技術。
50人的美銀「智囊團」
熟悉建行與美國銀行戰略合作的人，大都知道在建行總行地下一層有一個西餐廳，這裡是美國銀行派駐的50名專家的專用餐廳。
建行副行長羅哲夫透露，這50人屬於全職的人員，但可能也會更換，比如某一個人會工作半年或者三個月再換另外一個人，但全年的工作量相當於50個人的工作量。目前，在全球的現金服務、零售業務、電子銀行與信息技術、風險管理、人力資源、財務和資產負債管理等各個方面，這些專家提供了許多技術，幫助銀行在產品創新、服務等方面提升競爭力。
2005年9月，建行與美國銀行開始執行戰略協助協議。一年來，圍繞中國建設銀行的發展戰略，雙方在公司治理、風險管理、零售業務、公司業務、資金交易、人力資源管理和信息技術等諸多方面，通過設立項目、分享經驗和組織培訓的形式，開展了廣泛的協助與合作。2006年雙方戰略協作工作具體確定為三大類20個項目。包括：6個協助型項目、12個經驗分享型項目和2個合作型項目。項目合作突出了零售業務這一重點領域，並且涵蓋了風險管理、信息技術、公司業務、財務和人力資源多個領域。
根據協議，這些服務內容的期限一般為7年，每12個月為一個服務週期，在每一個服務週期結束後進行相應的總結，然後確定下一個週期服務內容。建行推進辦的人士表示，美國銀行專家的合作方式主要是介紹美國銀行的管理實踐與先進經驗，協助評估，或幫助建行制定有關政策、程序和管理措施。通常的程序是由建行先提出業務要求，然後與美方專家協商。在與美國銀行的戰略協助合作中，建行一直掌握提供信息的主動權。
這50人堪稱美國銀行的「精英」，去年當郭樹清帶隊來到美國銀行總部夏洛特推介建行，用一口標準流利的英語把中國目前的經濟發展趨勢、建行的現狀、前景和急需的人才等作了全面介紹後，贏得了與會者一次次熱烈的掌聲。建行該次美國銀行之行，計劃招募50人，但最終報名人數達到300多人。這一事實，給了建行一個特別的驚喜。據報名者稱，郭樹清一行對建行深入誠懇的介紹，使他們對建行發展的良好預期更加堅定。
銀行管理走向量化
羅哲夫透露，最近對目前的合作情況進行了一些總結，爭取把目前的7個項目結束。最初談的幾個項目可以說涉及到銀行核心機密的內容不多，因為還有一個商業機密的問題，所以在合作項目上並不是銀行特別特別需要的，「但是對於整個改善銀行的一些服務水平、一些服務效率，作用也是比較明顯的，但不是最核心的，最核心的東西可能下一步還是要跟美國銀行進行這方面的溝通，提高戰略合作的這些層次，包括擴大合作的範圍。」
在與美國銀行戰略合作談判之初，建行的談判代表們結合建行的發展規劃，就當前迫切需要援助的業務如風險管理、零售業務、信用卡、信息技術、人力資源管理等多項業務內容，向美國銀行提出需求方案。一位談判代表事後說美國銀行給他最深的印象就是，無論做什麼事情都要算賬，諸如用一個什麼樣的人、到哪裡去、需要多長時間等，把不同人員的不同人力資源賬都算得清清楚楚。
量化管理是建行需要加強的重點之一，為此，建行決定引進美國銀行成功應用的「六西格瑪」管理方法，在業務管理與基礎管理中建立以數據分析為依據、以控制差錯率為目標的質量控制體系。目前「六西格瑪」方法在6個協助型項目上已得到了成功應用，對項目按照定義、測量、分析、改進和控制5個階段進行執行與控制，初步實現了對項目目標、進程和成果的量化管理，這在國內銀行業還是第一次。
但建行清醒地意識到，戰略合作決不是照搬美國銀行的做法和經驗，而是重在引進管理技術、方法和工具，並結合建行實際加以消化吸收，促進業務和管理創新。為避免業務競爭，雙方談判之初就明確美國銀行必須終止在中國內地從事零售業務。雙方簽署協議後美國銀行關閉了在中國內地的零售業務機構。
協助型項目是建行根據發展戰略和經營管理的薄弱環節而確定的關鍵項目。合作主要集中在零售業務領域，具體包括零售網點轉型、個人貸款中心建設、客戶之聲、直聯匯款、自助取款機(ATM)免費取現、呼叫中心改進6個項目。這些項目是美國銀行技術援助的重點，雙方對每一項目均設立了專職的聯合項目組，三分之二以上的美國銀行專家資源投入到這些項目中，目的在於借助美國銀行強大的零售業務經驗技術，加速建行零售業務流程改造，建立客戶與效益為主導的高效率的運營機制。
風險管理是雙方合作的重要內容。雙方在信貸風險度量、經濟資本與風險限額、信用卡評分模型與按揭貸款評分卡等項目上開展合作，借鑒美國銀行風險管理的技術和工具，並有選擇地吸收應用於自身業務實踐，加快改進信用風險預警系統，開發零售產品的信用評分卡，提升經濟資本計量和風險限額設計能力。
IT系統是建行長期制勝的關鍵。據介紹，美國銀行將協助建設銀行對全行信息技術組織架構、資源配置和系統開發運營等方面進行分析與評估，優化完善IT管理和運營機制，雙方還將在改進建設銀行網上銀行服務上進行合作。
國外技術水土服否?
在戰略合作中，經驗分享項目主要包括風險管理、信息技術、資金和資產負債管理、人力資源管理等四個領域的12個項目。此類項目中，建行根據提高有關領域技術能力和管理水平的需要，向美國銀行提出咨詢需求，美國銀行則結合培訓和交流介紹在這些領域的先進技術和管理經驗，並提出意見和建議。
作為中立監管者，銀監會的態度始終明確，引進戰略投資的導向主要是引「智」。羅哲夫坦言，現在是全面地學習國外銀行的一些管理技術，但在風險管理內部控制方面，國內銀行的管理難度比國外銀行要難得多，實際上國外的好多技術到中國並不適用，或者說它們的技術水平拿到中國之後也不是很高的水平。除了市場風險這些技術國外銀行是比較先進的之外，內部控制的一些技術並不是很強。
為什麼呢？羅哲夫解釋說，因為中國的市場環境比國外的環境複雜，比如說中國的信用環境、中國的法律環境、中國的經濟秩序比國外複雜得多，國外銀行覺得很簡單的一個事情，到這兒就比較難辦。有的銀行也從境外聘了首席風險官，建行有一段時間也準備聘，這些人到中國之後根本不敢批貸款，因為貸款公司的報表可信度就沒有國外那麼強，就很難批貸款，但是作為在中國銀行業待了那麼多年的人，他就知道怎麼判斷風險。所以說在風險管理方面怎麼能夠提高透明度、怎麼能夠在業務流程方面梳理風險點、怎麼對內部控制進行評價評估，「下一步我想建行會在這方面有比較重大的舉措」。
責任編輯:小肖
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